В далёком 1913 году французский профессор Макс Рингельман задался простым вопросом: тянет ли человек верёвку с той же силой, когда делает это один, и когда в компании других? Он попросил добровольцев натягивать верёвку — сначала поодиночке, потом группами. Результат оказался неожиданным. Когда людей собиралось несколько, каждый тянул заметно слабее, чем в одиночку. Рингельман повторил эксперимент много раз и убедился: чем больше группа, тем меньше усилий прилагает каждый её участник.
Через полвека, в 1970-х, американский психолог Алан Ингам решил проверить, в чём тут дело — в плохой координации или в сознательном снижении усилий. Он завязал глаза испытуемым и сказал одним, что они тянут верёвку сами, а другим — что в составе группы. На самом деле все работали поодиночке. И что же? Те, кто думал, что они в команде, прилагали на 20% меньше усилий. Так родилось понятие «социальное безделье» — эффект Рингельмана.
Почему мы ленимся в коллективе
Учёные Стивен Карау и Киплинг Уильямс в 1993 году проанализировали 77 подобных исследований и подтвердили: социальное безделье — универсальное явление. Оно встречается в разных странах, в разных культурах и в самых разных коллективных задачах. И возникает оно по нескольким причинам.
Во-первых, когда человек не видит, как именно оценивают его личный вклад, он перестаёт стараться. Во-вторых, если кажется, что твоя работа не очень важна для общего результата, руки опускаются сами собой. В-третьих, в большой группе легко спрятаться за спинами других — кажется, что кто-то другой всё дотянет. И наконец, чем больше людей, тем слабее чувство личной ответственности за финальный результат.
Этот феномен быстро заметили руководители компаний. Чем больше фирма, тем легче сотруднику скрыть свою низкую эффективность. А когда в коллективе появляется пара-тройка «бездельников», даже самые ответственные работники начинают сбавлять обороты — никто не хочет делать всю работу за всех.
Команда из пяти человек — предел эффективности
Исследования показали: наибольшую отдачу дают команды из четырёх-пяти человек, работающих над одной задачей. В 1960-х годах британский учёный Дерек Джон де Солла Прайс изучил научные публикации и вывел любопытный закон. Он обнаружил, что примерно квадратный корень из числа людей в организации выполняет половину всей работы. Чем больше группа, тем меньше людей тащат на себе основной груз.
На практике это выглядит поразительно. Стартап из девяти сотрудников по эффективности может сравниться с организацией из сорока человек. Бизнес со ста сотрудниками способен выполнять задачи, под силу бизнесу на пять тысяч человек. А среднее предприятие может превзойти крупную корпорацию, работающую с производительностью типичной организации на сто двадцать пять тысяч человек. Впечатляет, не правда ли?
Спорт, бизнес и правило двух пицц
Интересно, что это же правило лежит в основе числа игроков в командных видах спорта. В американском футболе — одиннадцать, в бейсболе — девять, в баскетболе — пять, в волейболе — шесть. Нигде нет команд по двадцать-тридцать человек. Природа и спорт знают, что оптимальный размер — небольшой.
Джефф Безос, глава Amazon, сформулировал «правило двух пицц»: если вы не можете накормить свою команду двумя пиццами, значит, она слишком велика. Он настаивал на том, что в компании должны преобладать независимые идеи, а не коллективное мышление. Групповые решения, по его мнению, часто хуже индивидуальных.
Потеря отношений и «марш смерти»
Психолог Дженнифер Мюллер провела масштабное исследование, изучив 212 работников умственного труда в группах от трёх до девятнадцати человек. Она обнаружила то, что назвала «потерей отношений». С увеличением размера команды люди переставали чувствовать поддержку коллег. Это вело к ухудшению производительности, чувству изоляции и хроническому стрессу.
Некоторые сотрудники называли работу в больших командах «маршем смерти». Стресс бил по когнитивным способностям, и эффективность падала. Чем больше людей, тем меньше индивидуальной заботы, помощи в решении проблем и эмоциональной поддержки.
Как победить эффект Рингельмана
Полностью отказаться от групповой работы невозможно. Но управлять эффектом можно. Самый надёжный способ — сделать работу каждого заметной и значимой. Если сотрудник чувствует, что его вклад виден и ценен, он будет стараться изо всех сил.
Публичное признание, регулярная обратная связь, подчёркивание индивидуальной результативности — всё это работает. Когда человек знает, что его не «спрячут» в общей массе, он приложит максимум усилий, чтобы подтвердить свою значимость.
Так что популярное убеждение «две головы лучше, чем одна» стоит пересмотреть. Часто одна голова, которая знает, что ответственность лежит только на ней, работает куда продуктивнее группы. И это не пессимизм — это наука.
